在泰星，每年年初都要以每一名管理干部的上一年的工作實績?yōu)闃藴实破希�進行管理崗位的重新聘任蒙便。年初企業(yè)根據(jù)當年的生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標，合理地確定每個管理干部崗位的責任结阅、權(quán)利仓陆、義務(wù)，擬定所聘用崗位干部的任職標準蝎毡，并加以細化厚柳、演變成便于操作和考核的各項量化的軟硬指標。之后沐兵，在部門內(nèi)實行層層推選與競選别垮，大多數(shù)管理干部都是由基層單位推薦和個人申報相結(jié)合，經(jīng)過層層認真考查扎谎、考核碳想，通過公開競選而產(chǎn)生的。對于競爭同一崗位的候選者毁靶，需要發(fā)表競選演說胧奔，闡明其工作目標逊移、工作方法與相應的配套措施。在競選現(xiàn)場公開確定上崗者龙填，并由總經(jīng)理簽發(fā)聘用書胳泉，同時簽訂崗位經(jīng)濟責任狀，上崗就受到了責岩遗、權(quán)扇商、利的約束。公司成立的干部經(jīng)濟責任制考核小組棠吨，負責每月對照經(jīng)濟責任制考核標準對干部進行實績考核桑趴。考核一律憑數(shù)據(jù)說話野戏，考核結(jié)果與經(jīng)濟獎懲掛鉤遵非，并一律張榜公告。由于各人業(yè)務(wù)水平哺挺、崗位政績不同，報酬自然也不一樣被核。同是科長級別的干部暴姓，有的人月收入可達幾千元以上，有的人不僅分文未得勃提，甚至還要自掏腰包補足罰款湿儡。考核結(jié)果和相應的工資凹尺、獎金公開处榔、透明，做到公正吊宋、合理纲辽，無論是受獎?wù)哌�是受罰者，沒有一個心理不平衡的璃搜，“要想多得拖吼，就得多干”已成為全公司管理干部的行為準則。

     能上能下

     多年來这吻，公司堅持年底以年初確定的每個管理干部崗位各項量化的軟硬指標為標準吊档，對管理干部的實際業(yè)績進行考評。對超額完成任務(wù)指標的管理干部唾糯，予以嘉獎怠硼，委以重任，有資格參加年初的更高～級別的崗位競聘移怯；對完成任務(wù)指標的干部可以繼續(xù)聘用香璃；兒是完不成當月指令性計劃指標的95％或連續(xù)兩個月達不到計劃指標98％的干部这难，解除職務(wù)，到下一級崗位上待聘增显，他的工資待遇隨之發(fā)生變化慎瓮。仍不能勝任下一級崗位，則以此類推伊丘，進入再下一級崗位待聘捧法，直至按原技術(shù)工種降為車間普通工人。   

     循環(huán)競爭   

     對于降級的管理干部异瞭，企業(yè)并不是丟之不管裹五、棄之不用，而是根據(jù)其在新崗位的工作表現(xiàn)睛宝，經(jīng)過逐級考核捅县，對確有特長和有長進的同志，允許其參加待選崗位的競聘酬楚，重新走上領(lǐng)導崗位猪晰。有一名生產(chǎn)科長，遇事做老好人谜珠，考核不達標下去當工段長状寨，結(jié)果還是未能勝任，只好去干車工士修。從干部崗位下來后枷遂，他相信自己的能力，立足本崗位棋嘲，腳踏實地酒唉，把苦干和巧干結(jié)合起來，并在工作中逐步改正了自己的不足沸移，后來痪伦，由于業(yè)績突出，又相繼被聘為車間主任阔籽、生產(chǎn)科長流妻，現(xiàn)在已經(jīng)走上了生產(chǎn)處處長的崗位。像他這樣笆制，企業(yè)每年都有幾名中層干部被解聘绅这，但大多數(shù)的干部經(jīng)過拼搏努力，都能重新走上領(lǐng)導崗位在辆，有的憑借其自身的努力证薇，甚至遠遠超過以前的崗位級別。   

     由于實行“重擔重職匆篓、政績?nèi)温氣�肖、能上能下余窖、循環(huán)競爭”干部聘用機制，徹底鏟除了管理干部中的“夾沙層”函以，根治了“臃腫癥”森片，取消了管理干部終身制；在管理干部中營造了一種公平回報的氛圍轨畏，雖然都是車間主任毯炊，但由于車間的工作性質(zhì)不同、工作量不同瞄隶，因而每個人的干部級別不一樣态素，工資報酬也就不同，這樣第讯，級別高刪愿意挑重擔躲含，級別低的也無怨言；為能人提供了施展才能的空間褒碌，給每個員工提供了一個正確審視自我别肄、評價自我的機會，極大地調(diào)動了在崗管理干部的主動性和積極性交惯，激發(fā)了他們的潛能踩验；讓公司的每一個能人找準了自己的位置，明確了自己的目標商玫；公司的各級管理干部一律采取競爭機制，憑水平牡借、憑能力拳昌、憑實績競爭上崗，讓對企業(yè)忠誠钠龙、懂管理炬藤、會管理、能管理的干部走上了向前臺碴里，有了顯示才能的空間沈矿。公司為每個管理干部、每名員工提供了奮斗的場所咬腋。是能人表現(xiàn)自己羹膳，發(fā)展自己，大顯身手的人生舞臺根竿；激發(fā)了他們的斗志缰寻，提升了他們的能力。循環(huán)競爭的干部聘用機制使臺上的干部有了風險意識卜呈，臺下的干部有了競爭意識艰耿，在公司內(nèi)部形成了內(nèi)驅(qū)力岗师，使管理人員在上上下下的考驗中不斷成熟，探索出了一條培養(yǎng)人才的特色之路苔盆。將競爭引進人力資源的管理過程中瘩邀，有效地挖掘了管理干部的潛能，極大地調(diào)動了他們的工作熱情茵窃，錘煉了他們的品質(zhì)依矿，培養(yǎng)了他們的抗風險能力，促進他們不斷進取砚皆，不斷提高纤票。通過競爭，讓能人脫穎而出旦良，讓能人得到了尊重猪攀，讓能人得到了實惠，讓積極進取者得到合理的回報侵俗。在循環(huán)競爭中锨用，上得光榮，下得服氣隘谣，但誰也不肯服輸增拥，形成了你追我趕、公平競爭的新局面寻歧；充分體現(xiàn)了企業(yè)不僅是生產(chǎn)掌栅、銷售、創(chuàng)造利潤的經(jīng)濟實體码泛，更是一所培養(yǎng)人猾封、造就人的大學校。獨具“泰星”特色的管理干部聘用機制噪珊，造就了一批“泰星”新人晌缘，使他們脫離了“土”氣，長了“帥”氣痢站。通過管理干部聘用機制的改革磷箕，在競爭中培養(yǎng)了人才，錘煉了人才悯女，使在崗的管理干部有了緊迫感侍肯、壓力感，為能在競爭中勝出辑揍，企業(yè)的大批年青干部通過自學硫红、進修等方式，迅速成才讽歹。通過管理干部機制的改革综姜，實現(xiàn)了在實踐中造就人箭堆，使管理干部在“游泳中學會了游泳”，在權(quán)力的使用中學會了使用權(quán)力挽钧，給低層次管理者提供了實踐權(quán)力的機會猿异，為培養(yǎng)出統(tǒng)御全局的人才，在企業(yè)內(nèi)部造就高層次管理人才的后備力量提供了保障熊朵。目前企業(yè)已有干部80多人兢涡，已成為企業(yè)的中堅，他們大多數(shù)是從生產(chǎn)一線經(jīng)過競聘走上領(lǐng)導崗位的殖熟，有著豐富的實踐經(jīng)驗和管理水平局待，他們在學習上發(fā)揮帶頭作用，在管理上發(fā)揮示范作用菱属，在工作上發(fā)揮模范作用钳榨，在廉潔上發(fā)揮表率作用。通過“一級帶著一級干纽门，一級做給一級看”薛耻，在廣大干部職工中形成了“廠興我榮，廠衰我恥”的共識赏陵，匯聚成強烈的責任心和事業(yè)心饼齿。  

     II   擇優(yōu)錄用  能進能出

     當今社會現(xiàn)代化大生產(chǎn)離不開職工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)的參與、協(xié)作和配合蝙搔。建立有效的用工制度缕溉，有利于調(diào)動企業(yè)職工的生產(chǎn)積極性，有利于提高企業(yè)的全員勞動生產(chǎn)率吃型。時任廠長的張國林認識到了這一點倒淫，為了維護職工的主人翁地位，提高廣大職工的思想败玉、技術(shù)、業(yè)務(wù)素質(zhì)纷沽，在對企業(yè)的領(lǐng)導模式進行改革的同時爵路，也對企業(yè)的用工制度進行了大膽的改革和嘗試。在企業(yè)內(nèi)部實行了“雙向選擇讹唧、擇優(yōu)錄用你浸、優(yōu)化組合、競爭上崗’’的用工機制剃坦〗谙荆’

     兩次簽約  多方約束

     隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)每年都需要向社會上招納一些新的員工绝电。為了避免人浮于事的現(xiàn)象忿奈，企業(yè)每年都要核定招工數(shù)量辟瞄，并做到合理定崗、定員饰址、定向坝给；為了保證招工質(zhì)量，對新招聘的工人采取了兩次簽約产舞、多方約束的方法魂奥。   

     首先按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和技術(shù)工藝調(diào)整情況，確定擬招聘工人的工種易猫、數(shù)量和標準耻煤。對經(jīng)過初選、能夠符合擬招聘工人標準的18～25歲青年准颓，針對企業(yè)地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)哈蝇、工人素質(zhì)普遍偏低的現(xiàn)實，進行崗前6個月的培訓教育瞬场，具體包括組織紀律买鸽、機械制圖、業(yè)務(wù)知識和數(shù)理化基礎(chǔ)知識等方面的培訓贯被，經(jīng)過考試和考核合格后眼五，由本人填寫入廠志愿書，由家長和廠內(nèi)擔保人(需車間主任以上的：科長彤灶、處長等干部)在志愿書上簽字認可后看幼，再辦理正式入廠手續(xù)。由新招聘工人鹿连、其家長缠染、廠內(nèi)擔保人共同簽字，保證新招聘的工人一進廠就能在思想觀念上與企業(yè)保持一致磷拧，不做損害企業(yè)的事情骡梨；工作認真、努力者赴，保質(zhì)保量地完成各項任務(wù)日胖；遵守企業(yè)的規(guī)章制度，遵守國家法律法規(guī)碗厕。

     當新招職工被正式錄用后习荚，有6個月試用期，作為徒工管理和使用誓华，此時要簽訂拜師合同仁娱，主要任務(wù)是學習專業(yè)技術(shù)理論和提高操作技能，學得好，師徒同有獎囊祝，如不達標殉酬，兩者均受罰。這樣極大地調(diào)動了師徒雙方的積極性肃续，師傅嚴格要求黍檩，無保留地傳授技藝，徒弟拼命學始锚，像海綿吸水一般刽酱，盡快提高自己的技藝。職工在試用期內(nèi)思想素質(zhì)瞧捌、組織紀律棵里、崗位技能都達到企業(yè)要求的，經(jīng)過理論閉卷考試和實踐操作現(xiàn)場考核合格姐呐，才能轉(zhuǎn)入正式工人殿怜。這樣通過兩次簽約，杜絕了企業(yè)在招工中的盲目性曙砂，保證了進廠人員的質(zhì)量头谜。

    聘  引  培 全面出擊

     鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)要上規(guī)模、上檔次鸠澈、上水平柱告，必須要有先進的設(shè)備、優(yōu)  良的產(chǎn)品颖助、全新的管理旋囤。而高新技術(shù)的裝備只有靠高素質(zhì)的人才去掌握，才能發(fā)揮應有的效能戏筹，才能生產(chǎn)出優(yōu)良的產(chǎn)品凯怕。‘‘泰星’’公司深刻地認識到這一點缓万，因此為提高員工的整體素質(zhì)甩楷，采用了“聘、引蔫狰、培”相結(jié)合的人才培養(yǎng)之路退钱。

    “借雞生蛋”

      早在1997年，市場上急需高技術(shù)含量的DBY钠台、DCY系列減速機產(chǎn)品，當時國內(nèi)大多數(shù)減速機生產(chǎn)廠家一無設(shè)計能力蛀漆，二無生產(chǎn)能力辟劲，很難滿足用戶的需求。企業(yè)進行充分調(diào)研后，認識到此產(chǎn)品的市場潛力巨大徙菠，極具開發(fā)價值讯沈。當時，“泰星”企業(yè)也同樣面臨著無研究開發(fā)能力的困境婿奔，為了搶先占領(lǐng)市場缺狠，獲得較大的市場空間，張國林當機立斷萍摊，從企業(yè)外部直接引進了所需的技術(shù)人員挤茄，很快便開始了此產(chǎn)品系列的研制開發(fā)工作。經(jīng)歷了從圖紙設(shè)計冰木、工藝制定穷劈、工序調(diào)整、工裝配備踊沸，到樣機試制等一系列的新產(chǎn)品開發(fā)過程歇终，在短短幾個月的時間內(nèi)，此產(chǎn)品系列一次性開發(fā)研制成功逼龟，迅速投入市場评凝，在滿足客戶需求的同時，企業(yè)也贏得了聲譽秦代，取得了較好的經(jīng)濟效益潦号。這些高級技術(shù)人才的加盟，壯大了企業(yè)的科技隊伍舵翘，加強了技術(shù)創(chuàng)新能力昭怕。企業(yè)十分注重引進高級技術(shù)人才，廣泛求賢納才服驼，先后從科研單位裙都、大專院校和其他單位引進了20多名中、高級技術(shù)人才鹅唠，現(xiàn)已成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量咽皮。

    “買雞生蛋”

     產(chǎn)品是企業(yè)的“硬件”，人才是企業(yè)的“軟件”给急，只有把“軟件痒渊，，當作“硬件”來抓緊抓好烁胳，產(chǎn)品才能更優(yōu)更好蝇裤，企業(yè)才有發(fā)展后勁。所以频鉴，企業(yè)在狠抓產(chǎn)品適銷對路的同時栓辜，始終把招聘人才當作中心工作來抓緊恋拍，按照“才”字當頭，“嚴”字把關(guān)的標準藕甩，由人力資源開發(fā)部每年從高等院校施敢、人才市場招收一批大中專畢業(yè)生，在進行實際考核狭莱、培養(yǎng)后僵娃，充實到企業(yè)的各個崗位。這些大中專畢業(yè)生迅速地融入企業(yè)腋妙，在工作中得到了鍛煉默怨，不僅自身素質(zhì)得到提高，同時也把最新的專業(yè)知識和管理理念帶給企業(yè)辉阶，給企業(yè)補充了新鮮的血液先壕，帶來了活力。近三年退旅，企業(yè)共招聘大中專畢業(yè)生500多人熊赦，占進廠員工的90%以上，他們當中的絕大多數(shù)已成為企業(yè)各條占線上骨干呕长。

     企業(yè)在創(chuàng)建初期疆逸，由于職工大都來自農(nóng)民，沒有經(jīng)過專門訓練悯堂，缺乏現(xiàn)代化生產(chǎn)所需要的技術(shù)和管理知識巢段，為保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，只好采用“借雞生蛋”矗壹、“買雞生蛋”的應急之策疯忽。隨著企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大几郎，特別是信息時代的到來交掌，總經(jīng)理張國林認識到：單靠人才的招聘和引進已不能適應現(xiàn)代化的大生產(chǎn)需要，造就一支高素質(zhì)的人才隊伍是企業(yè)發(fā)展的當務(wù)之急兑狱、發(fā)展之本荧孽。因此，從1993年起衣屏，企業(yè)就把職工培訓列入到了企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃和年度計劃中躏升，并制定了以大投入求得職工素質(zhì)的快速提高的方針。1993年狼忱，在國家宏觀調(diào)控極為嚴峻膨疏，企業(yè)資金趨緊的形勢下，他們?nèi)酝顿Y180萬元钻弄，在全省率先采用德國“雙元”制的辦學模式佃却，辦起了泰星職業(yè)技術(shù)學校卖局，不僅實現(xiàn)了企業(yè)由招工向招生的轉(zhuǎn)化，提高了新職工的素質(zhì)双霍，也為推進職工由苦干硬拼型向?qū)�業(yè)科技型轉(zhuǎn)化奠定了基礎(chǔ)。不僅如此批销，企業(yè)也十分重視在崗的各類人員業(yè)務(wù)素質(zhì)的再提高洒闸，以職校為活動基地，經(jīng)常舉辦各種培訓班均芽，各種崗位練兵和技術(shù)比武活動丘逸，幫助職工們開闊視野，更新知識肝珍，掌握新技能跪倘。企業(yè)先后共培訓員工1860名，占員工總數(shù)的86％芍司。另外馏旅，企業(yè)每年都選派一些業(yè)務(wù)好、工作表現(xiàn)突出的青年骨干到大專院校進行系統(tǒng)學習抽堵。這些骨干人員學成歸來后构眶，很快充實到生產(chǎn)管理第一線；帶動了更多的員工學業(yè)務(wù)起忠、學技術(shù)希金。多方位的培訓，滿足了不同崗位層次的需求聋芹，有效地解決了生產(chǎn)中出現(xiàn)的實際問題爵林，推動了企業(yè)整體素質(zhì)的不斷提高。

     能進能出

     泰星減速機股份有限公司董事長張國林從“流水不腐沥涕，戶樞不蠹”這句成語中悟出了企業(yè)用人的道理臣环。，便在企業(yè)中推行了能進能出的用人機制陶贼。張國林認為：在公司的職工隊伍中啤贩，既有責任心強，技術(shù)水平高拜秧，對：[作精益求精的能人痹屹，也有不能勝任工作崗位的庸才。在公司只有推行能進能出的用人機制枉氮，才能留住人才志衍，淘汰庸才，才能不斷優(yōu)化企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)聊替；才能留住對企業(yè)文化認同的員工楼肪，淘汰與企業(yè)文化相抵觸的員工培廓，從而增加公司員工的凝聚力。

     自從能進能出的用人機制推行以來春叫，在泰星公司每年大約都有職工總數(shù)的2％左右的管理干部肩钠、職工因不能勝任本職工作崗位，不能完成考核任務(wù)而被辭退暂殖。能進能出的用人機制推行岂张，使公司的員工隊伍保持了一定的流動性，為企業(yè)補充了新鮮血液粤沥，優(yōu)化了員工結(jié)構(gòu)础估，提高了企業(yè)員工的素質(zhì)，且對在崗的職工也起到了一定的警示作用索射，激發(fā)了在崗員工的勞動積極性牙德。

      應該看到，在泰星減速機股份有限公司推行的“擇優(yōu)錄用虎铅，能進能出”的用工機制庭钢，涉及了員工錄用、人才引進家澈、人才培養(yǎng)丹自、員工淘汰等四個方面的內(nèi)容，其實質(zhì)是從人才管理的四個環(huán)節(jié)上蚀比，保證和提高了員工素質(zhì)弹值，優(yōu)化了企業(yè)的員工隊伍結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)的競爭能力甩汞。

    III   實績計酬  多方激勵

     企業(yè)的分配制度的改革過程豫尽，也是有效的企業(yè)激勵機制的建立過程，它與每一個職工的切身利益密切相關(guān)顷帖，向來是企業(yè)改革的重點和難點美旧。一旦企業(yè)的分配制度改革成功，不僅能夠建立起有效的企業(yè)激勵機制贬墩，而且會極大地提高員工的生產(chǎn)積極性榴嗅，提高生產(chǎn)效率。為了打破以往計劃經(jīng)濟條件下形成的“大鍋飯”陶舞，減少人浮于事嗽测、出工不出力的現(xiàn)象，調(diào)動生產(chǎn)力中最活躍的因素——人的積極性和創(chuàng)造性肿孵，在對泰星企業(yè)進行用工制度改革的同時唠粥，也對企業(yè)的分配制度進行了改革。并隨著企業(yè)環(huán)境的變化不斷加以充實和完善停做，在企業(yè)內(nèi)形成了一種有效的激勵機制晤愧。

     實績計酬

     實績計酬是對員工的工資制度進行了改革大莫，就是以每一名員工的實際業(yè)績作為發(fā)放工資的標準。由于管理干部和工人的工作性質(zhì)不同篇瀑，工作成果的表現(xiàn)形式不同厨朗，考核的標準不同也不可能統(tǒng)一。因此看剃，在公司推行實際計酬的工資制度時宴今，對管理干部、工人采取了不同的考核標準幽州。   

     質(zhì)量工資   

     在“泰星”公司，對工人的工資改革經(jīng)歷了兩個階段：經(jīng)歷了一個由按勞計酬到按質(zhì)計酬的發(fā)展變化過程堰哗。

     按勞計酬  在工資改革的初期匙戚，為了提高勞動生產(chǎn)率，鼓勵工人多出勞動成果恐梅，企業(yè)首先實行了按勞計酬的分配制度潭三。   

     按勞計酬就是根據(jù)工人加工合格品的數(shù)量來確定其工資水平。具體的實施過程為：首先企業(yè)按照“按技術(shù)考試定級掀塞，按崗位技能拿錢”的制度玖项，一年兩次，對全公司職工進行理論閉卷考試和實踐操作考試成績喂很，確定每一名工人的技術(shù)等級惜颇。然后，根據(jù)工人所在崗位的技術(shù)等級少辣、勞動強度凌摄、生產(chǎn)任務(wù)等，核定單件產(chǎn)品生產(chǎn)工作定額漓帅、單位生產(chǎn)工作定額的工資率及每人應完成的工作定額任務(wù)锨亏。最后，按照每月的作業(yè)標準和實際完成的工作定額忙干，確定工人實得工資額器予。對完成和超額完成工作定額的工人，支付較高的計件工資捐迫；對完不成定額的工人乾翔，則支付較少的計件工資。   

這種工資制度的推行弓乙，體現(xiàn)了多勞多得的原則末融，從一定程度上調(diào)動了工人的工作熱情，提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率暇韧。但它卻只追求了數(shù)量粮郁，而忽略了質(zhì)量叮歧。發(fā)現(xiàn)了按勞計酬的工資制度的弊端之后，張國林立即在企業(yè)內(nèi)推出了新的工資制度的改革学咸。  

      按質(zhì)計酬  質(zhì)量工資制菌秘，其核心是對企業(yè)全體員工實行質(zhì)量一票否決制，即在保證產(chǎn)品和工作質(zhì)量的前提下骤顿，對職工的分配采用質(zhì)量等級品工資制及奋，有意識地使分配向優(yōu)等品、一級品傾斜海黍。對一線工人婶祥，以其生產(chǎn)產(chǎn)品的零部件進行質(zhì)量分等計酬，由按質(zhì)計酬取代過去的以量計酬闲挚。由企業(yè)確定了各類等級品的工時工資單價阴迹，制定了崗位職工的定性定量任務(wù)指標，通過嚴格質(zhì)量檢驗年粟，鼓勵工人多生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品俭疤。在公司，職工收入不是同工同酬缔俄，同量同酬弛秋，而是同質(zhì)同量才能同酬；如果兩個工人的生產(chǎn)數(shù)量相同俐载，生產(chǎn)優(yōu)等品多的工人比只生產(chǎn)合格品的工人蟹略，工資要高很多。如果產(chǎn)品達不到規(guī)定質(zhì)量遏佣，次品數(shù)量超過指標科乎，造成原材料大量浪費，按規(guī)定接受經(jīng)濟處罰贼急。這就促使職工從物質(zhì)利益上關(guān)心勞動成果茅茂，為企業(yè)多生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品。

     董事長張國林有意識地將分配制度向優(yōu)等品太抓、一等品傾斜空闲。它認為：職工收入不應同工、同量走敌、同酬碴倾，而應是競質(zhì)、競量蛙饮、競酬即粗。他們將干部工資考核中的40％與質(zhì)量掛鉤，質(zhì)檢干部及管理人員、一線生產(chǎn)工人全部推行質(zhì)量等級品工資制枯悲，從而真正實行了將最能體現(xiàn)職工切身利益的利益驅(qū)動機制引入到有效的質(zhì)量管理中督阿。質(zhì)量工資制是泰星公司在分配制度改革上的獨到之處。他巧妙地將員工工作質(zhì)量及生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量與員工的工資結(jié)合起來埂伺，將提向企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量與員工的收入結(jié)合起來畴制，將競爭機制引入分配機制中，極大地調(diào)動了員工生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的積極性夭掸，保證了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量译快。通過實行質(zhì)量工資制，迫使職工從自身利益的角度去關(guān)心勞動成果的質(zhì)量呢烦，而不是一味地追求數(shù)量攻内，為企業(yè)生產(chǎn)出更多的高質(zhì)量的產(chǎn)品，實現(xiàn)了由“量”到“質(zhì)”的轉(zhuǎn)變闻蛀。通過實行質(zhì)量工資制摄杂，也促進了企業(yè)創(chuàng)名牌工作，確保企業(yè)產(chǎn)品在國內(nèi)和國際的競爭優(yōu)勢循榆。

     泰星公司對管理干部是以政績考核為標準發(fā)放薪酬的。泰星公司對干部的報酬采用：“基數(shù)統(tǒng)籌墨坚，考核拉檔”的方法秧饮。“基數(shù)統(tǒng)籌”就是按照工廠年度方針目標中的利潤指標值和各級干部所承擔的崗位職責泽篮，確定全廠每個崗位的干部的基數(shù)工資盗尸。“考核拉檔”就是在基數(shù)統(tǒng)籌的基礎(chǔ)上帽撑，每月對各個干部的經(jīng)濟責任制和工作標準逐項考核泼各，根據(jù)考核結(jié)果確定實發(fā)工資，拉開分配檔次亏拉。干部的基數(shù)工資是由基本工資扣蜻、效益工資兩部分構(gòu)成〖疤粒基本工資是按照干部原有的技術(shù)或業(yè)務(wù)等級工資莽使，加上工齡工資組成；效益工資根據(jù)干部承擔的崗位責任坊蜂，完成任務(wù)情況確定港苗。考核方法是：將任務(wù)指標卢俯、工作效果與經(jīng)濟獎賠掛鉤陌贪，將干部聘用書上的崗位職責分解為單個的考核項目，每月對照考核標準氢熏，合理確定每個項目的獎賠額想触。為了做到公平粱宝，要求考核過程要做到：嚴、勤怒随、細造轴、實。嚴是嚴格標準彰你，一切憑數(shù)據(jù)說話胀邀，勤就是月月考核，細就是對每一個環(huán)節(jié)和措施都列入考核范圍柿菩，實就是實事求是戚嗅，不循私情。在考核中枢舶，不論職位的高低懦胞，不論崗位級別的高低，不論以往的貢獻大小一視同仁凉泄，鐵面無私躏尉，毫不留情。   

     多方激勵   

     在企業(yè)分配制度改革的過程中后众，泰星人認識到：對員工的激勵方式應該采取物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方式胀糜，而工資只是物質(zhì)激勵的一種形式，還應采取多種激勵方式蒂誉，與工資配合教藻，以發(fā)揮更大的作用。因此右锨，在對企業(yè)的分配制度進行改革時括堤，除了對工資制度進行改革之外，還進行了其他方面的一系列的分配制度的改革绍移。

    “高”沛专、“超”發(fā)獎金激勵

    獎金是對勞動者創(chuàng)造的超額勞動的一種獎勵，獎金的多少必須以職工創(chuàng)造的超額勞動為依據(jù)啤盯。獎金與工資一樣烦猾，也是一種調(diào)動員工積極性的物質(zhì)手段。獎金的激勵效果大小取決于其運用方式的正確與否嘱疑。

    張國林認識到：要充分發(fā)揮獎金激勵的激勵功能卤舆，必須作好兩方面的工作：一是獎金的發(fā)放標準，如果標準定得過低仁灶，起不到調(diào)動積極性的作用挥肤，如果定得過高，員工經(jīng)過努力也達不到，反而會挫傷他們的積極性理秃；二是確定獎金的發(fā)放形式达玉，如果以單個人的超額工作量來發(fā)獎金，不僅會增加企業(yè)的統(tǒng)計管理工作柴伪，也不利于各部門的團結(jié)蹲居，部門內(nèi)部容易引起內(nèi)訌。為此睦授，泰星企業(yè)把獎金的發(fā)放標準定在了“高”和“超”上两芳。所謂“高”，就是把獎金用到提高勞動生產(chǎn)率去枷、提高產(chǎn)品檔次怖辆、提高質(zhì)量等級上，使其向高科技含量删顶、高技術(shù)水平傾斜竖螃。所謂“超”，就是把獎金用在鼓勵超前達到標準逗余、超額完成任務(wù)上特咆，使其實現(xiàn)更高的目標并為未來指標修訂奠定基礎(chǔ)者。企業(yè)之所以大獎金的分配上向“高”录粱、“超”傾斜腻格，主要是因為在實踐中，企業(yè)充分地認識到：獎金的激勵如果只用在鼓勵完成當年任務(wù)上关摇，長此以往很容易給員工形成一種固守完成目標任務(wù)、不思進取的惰性思維晾晕。員工將不能適應不斷變化的市場競爭何屏，不能適應未來企業(yè)發(fā)展的要求，這將導致企業(yè)的衰退窃等。只有員工具備超前意識甫危，企業(yè)才能不斷發(fā)展。對管理干部按年度發(fā)放獎金淀准，只完成當年任務(wù)的科室售荆，不能享受獎金激勵。例如對銷售科的考核烁讨，如果當年銷售任務(wù)是5000萬俭柒，年終完成了5000萬，不能享受獎勵么养，因為這是當年應該完成的帅维，但如果開拓了6000萬的銷售市揚，即使生產(chǎn)線未能跟上，年終并未真正實現(xiàn)銷售溢傅，也．照樣享受獎勵绳匀，其他科室也同樣如此。但對生產(chǎn)科增加了一條優(yōu)化組合炸客、合理配置疾棵、提高工效的指標，如果兩班制完成三班制的任務(wù)．為來年修訂定額打下基礎(chǔ)痹仙，同樣享受超額完成任務(wù)的獎金激勵是尔。管理干部發(fā)放獎金是激勵他們把眼光放遠一些，多考慮企業(yè)發(fā)展后勁蝶溶；對工人按月發(fā)放獎金嗜历，是讓他們從實實在在的收入中，把個人的利益同工廠的利益掛起鉤來抖所。通過獎金的分配梨州，干部樹立了“重在招前，的意識田轧，職工樹立了“立足全局”的觀念暴匠，工作中團結(jié)協(xié)作．不斷求新求高。

     在獎金的分配方式上傻粘，定為以集體為單位發(fā)放獎金每窖。具體做法是：企業(yè)按月對工人的勞動狀況進行考核；明確科室迹遏、車間菊蹬、班組為單位的集體考核的各項任務(wù)指標；根據(jù)對集體的考核結(jié)果向集體發(fā)放獎金懒俊；由集體考核確定每人的獎金發(fā)放數(shù)額掏谎。通過這項與職工切身利益緊密相聯(lián)和獎懲措施，使廣大職工明確了個人的工作與集體钮瘪、與整個企業(yè)提高經(jīng)濟效益的不可分割的關(guān)系锄菊，培養(yǎng)了職工自己管理自己的能力，減少職工在個人任務(wù)完成后坐等安排的現(xiàn)象湿铃。每月以車間為單位占犹，整個車間超額完成了任務(wù)的單位，就按標準計獎碉办，多超多得理币；未超額完成任務(wù)的單位，只享受質(zhì)量工資虐干，一律不再計算獎金刮吧； 未完成任務(wù)的單位湖饱，不僅沒有獎金可拿，還要倒扣工資杀捻。

     為了充分調(diào)動一線工人的生產(chǎn)積極性井厌，在獎金的發(fā)放上，制定了一線工人高于二致讥、三線人員的規(guī)定仅仆，讓在“臟、差垢袱、累墓拜、險、重”崗位的員工感受到雖然工作艱苦请契，但工作付出得到了相應的回報咳榜，心理上得到滿足。不達標爽锥、不經(jīng)質(zhì)量檢驗和沒有工時的非生產(chǎn)人員一律不享受傾斜政策涌韩。

 

    “購”、“配”匙杏、“獎”模朋、“借”——股權(quán)激勵

     為充分調(diào)動干部職工工作熱情，培養(yǎng)“廠興我榮充陷，廠衰我恥”的主人翁精神谆府，保證員工處處與企業(yè)同呼吸、共命運徊儿，企業(yè)還利用股權(quán)的設(shè)置和紅利的分配來激勵員工灯趁。從公司的角度看，雖然只有14個股東泼剩，且主要是董事長張國林等中高層以上管理干部的稼炉，但實際上每一個中高層以上管理干部所持股份中不僅包含自己的份額，而且包括其下屬干部和工人所持有的份額洼眶。這樣一方面滿足股權(quán)設(shè)置的要求茴典，簡化程序狰宗，便于操作白庙；更重要的是便于按實績考核，及時調(diào)整甘沾。

     企業(yè)堅持按以崗設(shè)股的原則搬设，降職則降股，停職則停股撕捍，努力形成“重職重股拿穴，高效高股高收入”的激勵機制泣洞。在具體實施中，實行“購”默色、“配”球凰、“獎”、“借”相結(jié)合的方法腿宰，保證其公平呕诉、公正〕远龋“購”是指按照員工所在崗位的重要性由員工個人購買股份甩挫；“配”是指根據(jù)企業(yè)股本的設(shè)置要求、企業(yè)盈利水平椿每、企業(yè)發(fā)展的需要等伊者，按員工所持股份同比例配送股份；“獎”是指每年根據(jù)考核情況砂腰，對有突出貢獻者給予股份獎勵托津；“借”是指報上級主管部門批準后，為調(diào)動員工積極性尺澜，允許員工用當年年終股息绵顷、紅利來還本。通過購”厅肩、“配”螺蜻、“獎”、“借”禽制，就是要向重要崗位剪酵、關(guān)鍵人員、對企業(yè)有突出貢獻者傾斜膜却，讓他們持大股药呜，獲大利。企業(yè)每年針對不同層次攘默、不同崗位的人員访僚，根據(jù)各自對企業(yè)的貢獻，實行不同的股權(quán)激勵玲销。其中對中高層干部和技術(shù)骨干输拇，分別給予獎股、配股和借股贤斜；對技術(shù)人員策吠，以及關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵工種的關(guān)鍵工人瘩绒，企業(yè)打破常規(guī)猴抹，給予高額配股和借股带族；對連續(xù)三年的公司先進工作(生產(chǎn))者，給予高額獎蟀给、配股或借股蝙砌。因企業(yè)連續(xù)多年經(jīng)濟效益較好，股利率最低也在10％以上跋理，特別是2004年拍霜，股利率高達50％啥诈，惰绘，所以對員工來講怖冷，持股的多少即意味著年終股利的多少闯传，多持股学和，多分紅带膜。到目前為止恤兴，企業(yè)集體資本已全部退出娘型，其中企業(yè)經(jīng)營者持股比例達到了總股本的51％经禽，經(jīng)營層和技術(shù)骨干持股也超過了20％蒋巡，形成了經(jīng)營者控股、經(jīng)營層和技術(shù)骨干持大股可剪、普通員工也參股的生動格局肚苇，既保證企業(yè)迅速做出正確決策，也保證企業(yè)的各項決策有效實施登翩。公司所采取的股權(quán)激勵機制蚣锌，在員工的前面布下了看得見的、實實在在的沈路、可以追求得到的目標计浮，引導著全體員工自覺自愿、踏實地為企業(yè)工作著加六。

     多年的管理實踐辫继，泰星人認識到：企業(yè)不能單純只采用工資、獎金俗慈、股份等物質(zhì)激勵手段姑宽，還應采用精神激勵手段，只有將兩種激勵手段進行恰當?shù)亟M合使用闺阱，才能起到充分調(diào)動員工積極性的作用炮车。精神激勵有很多方法，如感情激勵馏颂、工作激勵示血、批評激勵棋傍、培訓教育激勵等救拉。究竟采取哪一種方法难审，應根據(jù)企業(yè)的發(fā)展時期，員工的需求層次亿絮，要實現(xiàn)的具體目標而定告喊。為此，泰星公司采取了很多的精神激勵手段派昧，主要有：文化激勵惯慎，“泰星”非常注重公司文化的建設(shè)，隨著企業(yè)的發(fā)展酬苇、環(huán)境的變化灯忙，不斷賦予其新的內(nèi)涵。從“用戶在我心中蚤件、質(zhì)量在我手中欢兑、名牌在我手中”、“質(zhì)量是品牌的生命完株，是企業(yè)騰飛的基石”置凤、“用戶永遠是對的”等發(fā)展到了目前的‘拼搏、務(wù)實颁殃、創(chuàng)新辐杜、爭先”；應該看到：企業(yè)文化的形成過程显钙，也是使員工的個人行為拿杉、思想、感情绑雄、信念对嚼、習慣與整個公司的目標有機地統(tǒng)一起來的過程，也是凝聚成一種無形的合力與整體趨向的過程绳慎，它極大地激發(fā)了員工的主觀能動性纵竖；工作激勵，如：公司采用“競爭上崗”擇優(yōu)錄用”等用人機制杏愤，通過給員工分配恰當?shù)墓ぷ髅移觯�激發(fā)了員工內(nèi)在的工作熱情；批評激勵珊楼，如：對考核結(jié)果進行張榜公示通殃，激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心；培訓教育激勵厕宗，如：為提高員工的素質(zhì)画舌，增強其進取精神，激發(fā)其工作熱情而采用的思想已慢、文化教育和技術(shù)培訓曲聂，就屬于培訓教育激勵霹购。從生活上關(guān)心、愛護職工侠呛，針對職工居住分散贾瞪、上下班來往不便的實際，企業(yè)免費接送職工上下班并按時供應免費的餐點披锨，并由后勤人員將飯菜直接送到車間习怒，不僅解除了員工的后顧之憂，還送去了企業(yè)的溫暖卖寻，形成了員工拼搏為企業(yè)工作的合力毛咸；企業(yè)還成立了職工養(yǎng)老保險基金會；開展多項活動除阐，為大齡青年牽線搭橋歹簸，對貧困職工及時救濟，使職工真正感到生活上有甜頭匿贝，工作上有奔頭搬洪，自覺形成“愛廠戀廠，滿意在廠丁傲，奉獻于廠”的意識燃拥。企業(yè)采用多種激勵方法，通過外在激勵與內(nèi)在激勵的相結(jié)合匈勋，誘發(fā)職工內(nèi)在的奮發(fā)向上的進取精神和努力工作的積極性礼旅，以廠為家，以廠為榮洽洁，確保企業(yè)連續(xù)多年健康痘系、穩(wěn)步、快速地發(fā)展饿自，成為中國減速機之王汰翠。

     泰星企業(yè)的分配制度的改革，實質(zhì)上是在企業(yè)內(nèi)部建立了完善的人力資源的激勵機制昭雌。事實證明：它在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展過程中是實用复唤、有效的。這主要源于企業(yè)董事長張國林對企業(yè)員工的深刻了解烛卧，讀懂了農(nóng)民的心理佛纫，掌握了農(nóng)民的需求，企業(yè)的大部分員工都來自當?shù)剞r(nóng)村总放，他們的視野窄呈宇，對自身的價值定位低，目標低，吃苦耐勞特性省牍。

      在泰星減速機股份有限公司對員工的管理不再是靠人管蒸撕，靠人壓的管理模式，而是通過推行人力資源激勵機制蚪应，形成了一種自我管理自覺自奮模式；每一個人都在自己的崗位上施展才華年笋，創(chuàng)造實績伍戚，為自己贏得合理的回報；廣大員工雌她，都立足于自己的崗位比技術(shù)透汞，比質(zhì)量，比效率政用，比降低成本薄肉，比節(jié)耗，比拼勁和沖勁倘灸，極大地激發(fā)出了員工的熱情和潛能某亩；在公司形成了爭當骨干，爭當先進來多拿工資热某、多拿獎金的良性競爭的局面腻菇；各級管理干部及員工的聘用，一律采取競爭機制昔馋，使有水平筹吐、有能力、有實績的員工走上了理想崗位秘遏，大顯身手丘薛。