對品牌有價值的對象很多，可以使物質(zhì)客體证森，也可以是思想觀念闷愤，例如“顧客就是上帝”等跨晴。品牌本身的價值也有很多，可以是物質(zhì)價值盈罐，也可以是精神價值注寥。這些對有品牌有價值的東西以及品牌本身所具有的各種各樣的價值疮炼，集合起來就構成一個品牌的價值體系寸靶。價值體系中的各種價值觀重虑，由于對其品牌的意義不同，作用不等秦士，品牌經(jīng)營者在經(jīng)營管理中會對這些價值觀進行取舍和排序缺厉，確定一個最有意義的價值觀，即最高價值觀隧土。品牌價值觀一般是最高價值觀的表述提针，不可能囊括品牌價值體系的所有方面。

    通過對許多成功品牌的考察曹傀，管理專家們給出了如下的品牌價值次序：

    （1）人的價值高于一切辐脖。品牌的價值就在于關心人，尊重人皆愉，滿足人的物質(zhì)和精神的需要嗜价。同時，對于那些要獲得成功的品牌來說最有價值的因素不是物幕庐，不是制度炭剪，而是人。

    （2）人的知識不如人的智力翔脱，人的智力不如人的素質(zhì)，人的素質(zhì)不如人的覺悟颖倾。

    （3）共同的價值觀念匀铸、經(jīng)營理念等軟管理要素的價值要高于硬管理要素和其他因素的價值。這一思想典型地表現(xiàn)在麥肯錫七S框架的表述之中：“我們認為共同的價值觀對一切企業(yè)都是非常重要的才褂，它可能是大公司最為保密的‘秘密武器’”讥认。七S框架認為：“在企業(yè)經(jīng)營中，例如详贿，技術力量活益、銷售力量、資金力量以及人才等等权惊，雖然都是重要因素漫窑，但最根本的還是正確的經(jīng)營理念∧úィ”信念的重要性大大超過技術榴栏、經(jīng)濟資源像鹤、組織結構、創(chuàng)新和時效泌绩。

    （4）為社會服務的價值高于利潤的價值哩簿。這是因為，一方面品牌的使命在于向社會提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務酝静，利潤不應成為品牌經(jīng)營的最高目的节榜，只應視為社會對品牌的回報；另一方面别智，調(diào)動員工積極性的最有效手段宗苍，也不是利潤指標，而是為社會多做貢獻的使命感亿遂。

    （5）共同協(xié)作的價值高于獨立單干的價值浓若，因為共同協(xié)作適應現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營的社會性。

    （6）集體的價值高于自我的價值蛇数。如果個人要自我膨脹挪钓，就會在集體中產(chǎn)生失落感。

    （7）普通崗位的價值高于權力的價值耳舅。凡人創(chuàng)造生產(chǎn)率碌上，最清楚事情應該怎么辦的是普通員工，而權力僅是權力浦徊，并不會給人帶來知識条嚼。

    （8）品牌知名度的價值高于利潤的價值。索尼公司前總裁盛田昭夫認為：犧牲利潤來提高品牌知名度获隆，不但可以開始譜寫本品牌的歷史齿贡，而且最終也能夠獲得更多利潤；犧牲知名度而擭取利潤涌遏，就永遠不會有本品牌的歷史饮乃。

    （9）維持員工隊伍穩(wěn)定的價值高于賺錢的價值。一個繁榮時期“招聘”基差、蕭條時期“解雇”員工的企業(yè)刀饥，不僅不能贏得人心，保住人才宅蜒，更不能形成企業(yè)共識蒙拜。在蕭條時不解雇員工，企業(yè)雖然會犧牲一些利潤捍农，但可以留住人才误撤，贏得人心，形成共識它褪。擁有人才饵骨、贏得人心翘悉，才有利于品牌的長遠發(fā)展。

    （10）顧客第一居触，員工第二妖混，本社區(qū)第三，第四也就是最后才輪到股東轮洋。

    （11）用戶的價值高于技術的價值制市。品牌的發(fā)展應該靠用戶和市場來驅動，而不是靠技術弊予。用戶的建議總是最為經(jīng)濟實惠的祥楣，這便是服務的黃金法則。
（12）保證質(zhì)量的價值高于推出新產(chǎn)品的價值汉柒。因此误褪，就采用未經(jīng)證實的新技術來說，許多品牌都愿意“在市場上以甘居亞軍為榮”碾褂。

    （13）集體路線的價值高于正確決策的價值兽间。因為重要的不是決定本身，而是人們對于決定負責和了解到何種程度达迁，否則寇羔，最好的決定也能被破壞，正像最壞的決定也能搞得不錯一樣仔约。

    （14）顧客第一甫页，家庭第二，工作第三淫韧。

    這一品牌價值次序來源于許多成功品牌的經(jīng)營實踐經(jīng)驗裸朱。對許多尚未完全把握自己價值觀的品牌而言，其指導意義是毋庸置疑的嘿帆；但它不一定對所有品牌都適用酱滞。因此，一個品牌在確立自己的最高價值時气岁，還要結合自身的實際情況和未來發(fā)展進行考慮。