一個(gè)成功的企業(yè)購(gòu)并案枢蜗，必須考慮三個(gè)層次的問(wèn)題：

一是雙方戰(zhàn)略目標(biāo)的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)陶啥。購(gòu)并雙方不應(yīng)以企業(yè)規(guī)模大小為區(qū)分，而應(yīng)從戰(zhàn)略的共同點(diǎn)上來(lái)區(qū)分箍颗。這里有四種類型：

1．互補(bǔ)型眉剿。即雙方的戰(zhàn)略目標(biāo)是各不相同的，但相互之間是上下游產(chǎn)業(yè)纲愁，或者說(shuō)其核心能力共同型產(chǎn)業(yè)交掌，合作后可以帶來(lái)雙方全面的互補(bǔ)。

2．包含型兑狱。即一個(gè)公司的產(chǎn)品和服務(wù)和另一個(gè)公司完全是相同的荧孽，但技術(shù)手段和客戶定位可能不同。

3．關(guān)聯(lián)型衣屏。即兩家公司的業(yè)務(wù)是相互關(guān)聯(lián)的躏升，但互有強(qiáng)弱，購(gòu)并后恰到好處的互相取長(zhǎng)補(bǔ)短狼忱。

4．獨(dú)立型膨疏。即一家公司是出于產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而作為一個(gè)行業(yè)新進(jìn)入者通過(guò)購(gòu)并進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)，后有業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)完全是獨(dú)立無(wú)關(guān)的钻弄。

在本案例中佃却，雙方是戰(zhàn)略互補(bǔ)型購(gòu)并者吁。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，和國(guó)外企業(yè)的一個(gè)重要差別饲帅，就是很少看到戰(zhàn)略上的不同點(diǎn)复凳，不管是有意還是無(wú)心。而這正是雙方購(gòu)并后悲劇產(chǎn)生的原因所在灶泵。

二是雙方管理模式上的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)育八。從雙方購(gòu)并開(kāi)始，在談完股份和董事會(huì)后赦邻，談到管理層的安排時(shí)髓棋，就應(yīng)該注意管理模式的異同。

新華信有個(gè)“企業(yè)購(gòu)并管理模式評(píng)價(jià)矩陣”

這個(gè)矩陣模型告訴我們轻樟，企業(yè)購(gòu)并后的管理模式有四種：全面信任型趴国、全面融合型、功能對(duì)接型和流程對(duì)接型舟门。而在什么情況下用什么模式甜序，由“硬因素”和“軟因素”來(lái)決定。

硬因素包括：組織結(jié)構(gòu)构眶、運(yùn)作流程驹拢、客戶定位、營(yíng)銷模式希金、供應(yīng)商體系帕吆、研發(fā)模式和生產(chǎn)模式這七大因素。軟因素包括：人員素質(zhì)爵林、技忻倜梗考評(píng)方式、決策方式臣环、信息溝通方式绑警，員工行為方式、企業(yè)文化理念央渣、歷史變革狀況這七大因素计盒。

購(gòu)并后的管理悲劇，據(jù)我本人在為中國(guó)企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看芽丹，問(wèn)題常常不在于硬的因素北启，而在于軟的因素。對(duì)這七個(gè)軟因素的把握拔第，就是優(yōu)秀企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人與平庸者的分水嶺咕村。

這個(gè)案例中，數(shù)動(dòng)集團(tuán)和金券在線的軟因素有很大的差異性蚊俺，應(yīng)當(dāng)選擇“全面信任型”或“流程對(duì)接型”懈涛，而事實(shí)上逛万，恰恰雙方采用了“全面融合型”。這是所有隨之接踵而來(lái)的問(wèn)題發(fā)生的根本原因批钠！根子上錯(cuò)了宇植，其它的錯(cuò)都是可以預(yù)見(jiàn)和想象到的。不能怪許霽岂张，也不能怪李滌非，只怪吳一生投錯(cuò)了胎粤沥。

三是雙方運(yùn)作實(shí)施上的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)础估。對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，上面兩點(diǎn)都對(duì)了索射，也仍購(gòu)并不成功牙德，其原因在于運(yùn)作實(shí)施這一關(guān)沒(méi)做好。

新華信“實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)模型”表明虎铅，企業(yè)購(gòu)并后管理改革的實(shí)施可以分為也四種類型：全面改革型庭钢、和風(fēng)細(xì)雨型、局部先行型和小步快跑型钟骏，而選擇哪一種模式讽钻，取決于上文所述的哪一種管理模式。具體組合如下：

管理模式              變革模式

全面信任型---------和風(fēng)細(xì)雨型

全面介入型---------全面改革型

功能對(duì)接型---------局部先行型

流程對(duì)接型---------小步快跑型

在這個(gè)案例中企鄙，如果金券在線業(yè)績(jī)很好（此點(diǎn)案例中并沒(méi)有交待）扎矾，應(yīng)當(dāng)采用的是第一種選擇：“和風(fēng)細(xì)雨型”變革；如果金券在線部分產(chǎn)品客戶業(yè)績(jī)好倘谢、部分服務(wù)業(yè)績(jī)不好唉侄，應(yīng)采用“小步快跑型”變革。很遺憾野建，在此案例中属划，變革是全面展開(kāi)，如沸騰的海洋候生。一而錯(cuò)同眯，再而錯(cuò)，錯(cuò)上加錯(cuò)唯鸭。

購(gòu)并對(duì)于股民和股東嗽测，是“田園交響曲”：風(fēng)光旖旎，道路泥濘肿孵。購(gòu)并后的企業(yè)的命運(yùn)交響曲是雄壯還是悲壯唠粥，全在于對(duì)企業(yè)購(gòu)并中的管理風(fēng)險(xiǎn)的管理。