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徐工集團是我國工程機械行業(yè)的“老大”外永，但在上世紀90年代驻子，體制僵化、業(yè)務龐雜搓陈、管理混亂等問題一度使徐工集團陷入困境勾疏。董事長王民深刻地認識到晴灿，徐工要想繼續(xù)發(fā)展，必須理順關(guān)系蛉渡，輕裝上陣社芳。從2000年以來，通過主輔分離旧毯，他們對下屬中小企業(yè)和經(jīng)營實體進行了一系列產(chǎn)權(quán)制度改革肢构，完成了56家中小企業(yè)的改革改制抢却，涉及資產(chǎn)近20億元、近9000人似魄，注銷了100多家小公司彭薪。工程機械和專用車輛這一核心業(yè)務得到明顯強化和提升。
一系列的體制創(chuàng)新和重組并購作姐，使徐工集團形成了多種所有制共存的格局夜矗，既有重型機械這樣的國有企業(yè)，也有徐工科技這樣的上市公司让虐，還有和世界工程機械行業(yè)知名的卡特彼勒紊撕、利勃海爾、美馳等國際化大公司建立的合資企業(yè)赡突。目前对扶，徐工汽車起重機、壓路機惭缰、平地機等九大主機國內(nèi)市場占有率第一浪南；工程機械油缸、驅(qū)動橋漱受、回轉(zhuǎn)支承三大零部件產(chǎn)品市場占有率也位居首位络凿。徐工的整體規(guī)模居中國工程機械行業(yè)之首，占整個工程機械行業(yè)的1/10以上昂羡。
和徐工一樣絮记，浙江杭叉集團靠體制機制創(chuàng)新起死回生。
“1996年我調(diào)任當時的杭叉廠長虐先，有人預言兩三年后杭叉將從業(yè)內(nèi)消失怨愤。那時杭叉2000多員工，全年產(chǎn)銷不足2000臺徘涤，已到了破產(chǎn)的邊緣乒稚。如果不是及時進行了企業(yè)內(nèi)部改制，就不會有現(xiàn)在的國內(nèi)叉車行業(yè)第二的杭叉集團想受∠侥”杭叉集團股份有限公司董事長、總經(jīng)理戴東輝介紹說奴妈。
“所謂內(nèi)部改制就是將原來的杭州叉車廠這一國有企業(yè)，整體改制為職工持股會控股燎称、經(jīng)營者持大股窃愿、國有資本參股的杭州叉車工程機械股份有限公司》犯龋”戴東輝介紹恨递，通過這種改制增捻，建立了風險共擔機制，持股職工真正成了企業(yè)的主人溺瘩。調(diào)試分廠工人沈連華對記者說：“改制后我買了1萬股锥惋，雖然不多，但覺得企業(yè)也有自己的一部分开伏，工作既是為了企業(yè)膀跌，也是為了自己，工作比原來積極多了固灵⊥鄙耍”
戴東輝說，讓員工真正成為企業(yè)的主人巫玻，這僅僅是杭叉體制改革的第一步丛忆。2003年，杭叉又進行了第二次改制仍秤，在高中層經(jīng)營技術(shù)骨干中視責任和風險大小進行增資擴股熄诡，進一步調(diào)動起中高層經(jīng)營技術(shù)骨干的積極性∈Γ總裝一分廠廠長張忠澤介紹凰浮，第一次改制的時候，他購買了10萬股股份姜骡，第二次改制時蓝漏，又購買了10萬股，隨著股份的增加勃经，感覺到自己和公司之間利益共同體的關(guān)系越來越緊密吭匀，把所有的精力都放在了工作上，他領(lǐng)導的分廠在人員沒有增加的情況下浩铺，一個月的產(chǎn)量就超過了以前一年的產(chǎn)量螺城。
體制機制改革的不斷創(chuàng)新，促進了企業(yè)發(fā)展红骏，解放了生產(chǎn)力躬伐，大大提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率。改制以來星茶，杭叉銷量增加16.8倍吵墅，銷售收入增加18.9倍，出口量增加43.5倍飒胜，出口創(chuàng)匯增加33.8倍公遭，利潤增加125.2倍，企業(yè)資產(chǎn)增加4.02倍射严。同時禁灼，改制保證了國有資產(chǎn)的保值增值管挟，增加了國家的稅收，國有資產(chǎn)在每年分紅20％至40％的同時增長了4倍弄捕，利稅總額增加了33倍僻孝。此外，改制還提高了員工的收入和待遇守谓，員工平均收入增加近4倍穿铆。
中國工程機械行業(yè)協(xié)會秘書長俞琚感慨地說：“體制機制創(chuàng)新不但救活了企業(yè)，還救活了整個行業(yè)分飞°参瘢”當年叉車銷量全國第一的北京叉車總廠就是由于體制機制的落后被擠出了市場。而改制后的安徽合力譬猫、杭叉等叉車企業(yè)共同發(fā)展讯檐，打破了國外品牌的圍追堵截，杭叉和合力兩個企業(yè)就占到了國內(nèi)叉車市場的一半以上染服。中國自主品牌的叉車產(chǎn)品更是遠銷世界100多個國家和地區(qū)别洪。
在體制改革的同時，原來落后低效的管理方式也得以轉(zhuǎn)變菱拙。一方面敏栽，大多數(shù)企業(yè)進行了集團化運作，明確集團公司和各分公司的責權(quán)利關(guān)系团尿，減少行政流程瓦轧；另一方面，引入ERP袭澎、CRM等信息化管理手段够堆，提高企業(yè)運行效率。柳工集團在業(yè)界率先引入眾多跨國公司采用的六西格瑪卓越績效管理體系鞭眠，提升了企業(yè)運行的效率吩秫，使產(chǎn)品的誤差率降到最低。在體制機制改革方面抑希，科研體制的突破更是行業(yè)迅速發(fā)展的直接推動力嘲绷。
中聯(lián)重科創(chuàng)始人、董事長詹純新創(chuàng)業(yè)之前是長沙建設機械研究院副院長勤适，他認為耽效，計劃經(jīng)濟時代架構(gòu)的國家“大科研”體制，使工程機械行業(yè)的研究主要由專門的研究機構(gòu)進行括享，企業(yè)自己沒有科研力量闽铐，大多數(shù)通過購買科研機構(gòu)的技術(shù)進行轉(zhuǎn)化。在這種產(chǎn)業(yè)、科研“兩張皮”的狀態(tài)下兄墅，一方面科研人員滿足于一項技術(shù)的多次轉(zhuǎn)讓，使技術(shù)進步進展緩慢澳叉；另一方面企業(yè)也難以獲得最先進的技術(shù)隙咸，科研院所和企業(yè)都陷入了技術(shù)停滯不前的困境。
1992年成洗，詹純新做出了一個大膽的決定五督，打破產(chǎn)學研涇渭分明的傳統(tǒng)格局，依托長沙建機院自主創(chuàng)業(yè)瓶殃。8個人充包，靠50萬元借款，開始了創(chuàng)業(yè)之旅遥椿。很快基矮，詹純新認準的“科技產(chǎn)業(yè)化”就帶來了驚人的效果，第一年舶卧，公司凈利潤達200萬元熬慎，第二年猛增到1000萬元。后來乔胆，當產(chǎn)業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度的時候鳖建，詹純新又提出了“產(chǎn)業(yè)科技化”的路子，以現(xiàn)代高新技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)济季，把信息化淌窄、智能化等高新技術(shù)成果引入工程機械行業(yè)。這種以企業(yè)為主體韭购，產(chǎn)學研高度結(jié)合的技術(shù)研發(fā)體制在國內(nèi)迅速推廣权炫，催生了上百家混凝土工程機械企業(yè)，不但奪回了95％以上的國內(nèi)市場引晌，還把15％的產(chǎn)品銷往海外市場焙恬。
對技術(shù)人員，通過基本工資＋項目激勵的方法赌骏，對做出突出貢獻的員工進行重獎琢窗。2008年2月29日，一份高達3500萬元的巨額獎金送到了已經(jīng)過世三年的原三一重工研究院院長李冰的遺孀手中晒杈，這一業(yè)績輝煌不忘功臣的舉動一時間在整個行業(yè)傳為美談嫂伞。
在我們采訪的8家工程機械企業(yè)中，目前全部實現(xiàn)了集團化運作拯钻，除杭州叉車正在醞釀上市之外帖努，其余旗下都有了上市公司，全行業(yè)共有22家上市公司。在這一過程中拼余，國有資本得到了保值增值污桦，大量社會資本被吸納進來，企業(yè)煥發(fā)出巨大的生機和活力匙监。同時凡橱，8家企業(yè)都建立了自己的技術(shù)研發(fā)中心，都和科研院所建立了緊密的合作關(guān)系亭姥，以企業(yè)為主體稼钩、產(chǎn)學研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系基本形成。
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