——戴爾·卡耐基

關(guān)于激勵的話題其實(shí)并不陌生泉疆，“楚王好細(xì)腰访僚，宮中多餓死”抑月，講的就是楚靈王喜歡苗條腰細(xì)的宮女棵薛，眾宮女為了得到楚靈王的寵愛而紛紛節(jié)食煞精，結(jié)果個個餓得面黃肌瘦筷穿，弱不禁風(fēng)厌棵，甚至為此葬送了性命。現(xiàn)實(shí)工作和生活中牧赚，你越獎勵的行為醇票，你得到的越多。你不會得到你所希望的淆膏、要求的速郑、渴望的或哀求的，你得到的是你所獎勵的塑汽。人和動物會做對他（它）們最有利的事舰缠，這是本能使然。你要求人們做出什么行為态练，與其僅僅停留在希望蚣凰、要求上，不如對這種行為做出明明白白的獎勵和激勵更來得有效聪僚。

領(lǐng)導(dǎo)與管理的精髓坦辟，確實(shí)就是這樣一條最簡單明白卻往往被人遺忘的道理：你想要什么，就該獎勵什么章办。中國古人早就發(fā)現(xiàn)：上有所好锉走，下必甚之。作為一個管理者藕届，不論是古代的君王挪蹭、官吏，還是今天的總統(tǒng)休偶、經(jīng)理梁厉，你獎勵什么，懲罰什么踏兜，無疑就是向世人昭示你的價值標(biāo)準(zhǔn)词顾。你的下屬、員工碱妆，或者認(rèn)同你的價值標(biāo)準(zhǔn)肉盹，努力做你希望他做的事，成為你所希望他成為的那種人疹尾；或者不接受你的價值標(biāo)準(zhǔn)纺榨，離你而去；或者就是陽奉陰違傅煎，討得你的歡心琴偿。還有第四種可能嗎？

關(guān)于激勵的一些基本問題

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者伴乐，建立正確的（即符合企業(yè)划葫、組織根本利益的）、明確的（即不是模棱兩可擒抠、搖擺不定的）價值標(biāo)準(zhǔn)扶眼，并通過激勵手段的具體實(shí)施，明白無誤地表現(xiàn)出來瑰跳，應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)中的頭等大事忍坯。其實(shí)，經(jīng)理人的日常工作過程也就是通過激勵團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的過程砰普，在這個意義上谁媳，激勵部屬和他人的能力是經(jīng)理人必備的基本功，也是衡量經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)效能的一個重要標(biāo)準(zhǔn)狗准。

1.激勵的概念

激勵一詞是外來語克锣，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機(jī)腔长、鼓勵行為袭祟、形成動力的意義。所謂激勵就是指個人在追求某種既定目標(biāo)時的愿意程度捞附。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯但納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)巾乳。”一個激勵的過程鸟召，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程胆绊，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終欧募。因?yàn)檠棺矗�人的需求是多種多樣、無窮無盡的槽片，所以激勵的過程也是循環(huán)往復(fù)何缓、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后还栓，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去黑声。

【案例】羅森塔爾期望效應(yīng)的威力

1968年，美國的羅森塔爾（Rosenthal）和雅各布森（Jacobson）兩位心理學(xué)家來到舊金山的一所小學(xué)氓暖，從一到六年級中各選三個班級失能，對18個班級的學(xué)生“認(rèn)真”地進(jìn)行發(fā)展?jié)摿︻A(yù)測之后，將“有優(yōu)異發(fā)展可能”的學(xué)生名單通知了老師账姜。有的學(xué)生在老師的意料之中饵臀，有的卻不然。對此，羅森塔爾解釋說：“請注意鹉灼，我講的是他們的發(fā)展鞋伸，而不是現(xiàn)在的基礎(chǔ)∶衾В”并叮囑老師不要把名單外傳艰欲。

8個月后，他們對這18個班進(jìn)行了跟蹤調(diào)查莽浴。結(jié)果是破罐，名單中的學(xué)生成績比其他同學(xué)增長得更快，特別是原來被老師不看好的學(xué)生橱鹏，不僅令老師和家長感到意外膜蠢，就連他們自己也感到莫名其妙地進(jìn)步了很多。

其實(shí)莉兰，這只是一項(xiàng)心理學(xué)試驗(yàn)挑围，羅森塔爾提供的名單純粹是隨機(jī)抽取的。但是他們通過自己“權(quán)威性的謊言”暗示教師贮勃，堅(jiān)定了教師對名單上學(xué)生的期望和信心贪惹，同時，老師也不由自主地暗示了名單中學(xué)生寂嘉，偷偷地告訴他們教授說他們?nèi)绾螡摿�無限奏瞬、前途光明。接受了暗示的教師用友善和鼓勵代替了過去的批評與懲罰泉孩，而這些學(xué)生也更加自尊硼端、自信、自愛寓搬、自強(qiáng)珍昨，有了出人意料的發(fā)展。這就是著名的教育心理學(xué)上的“羅森塔爾效應(yīng)”盲妈，也叫期望效應(yīng)问锋。

在七十年代，電腦還是少數(shù)高級白領(lǐng)才能夠操作的神秘機(jī)器時棠蹬，曾經(jīng)有一家美國公司的副總也根據(jù)期望效應(yīng)做了一個試驗(yàn)描琉。他在公司的清潔工里挑選了一個黑人，并堅(jiān)信他有能力從事與電腦有關(guān)的工作偷颜。結(jié)果三個月后這個清潔工真的就“烏鴉變鳳凰”穴厅，成了公司出色的電腦操作員，徹底扔掉了與掃把為伍的工作彰派。

由此可見盹火，領(lǐng)導(dǎo)者對員工的積極態(tài)度對發(fā)掘員工的潛力有多么的重要狠压。這就是我們通常所說的：你說他行，他就行哗衫，不行也行相品；你說他不行，他就不行畦盏，行也不行征炼。

2．激勵的功能

激勵是人力資源開發(fā)的有效手段析既，是激發(fā)下屬發(fā)揮潛能的基本措施躬贡，是點(diǎn)燃下屬工作激情的星星之火，其功能主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）有利于挖掘員工潛力

“明察秋毫而不見車薪眼坏，是不為也拂玻，非不能也≡滓耄”就是說檐蚜，一個人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細(xì)微的毫毛，卻堅(jiān)持說他看不見一車柴薪沿侈，是因?yàn)樗�不想這么干闯第，并不是因?yàn)樗麤]有這個能力。一個人能力再高缀拭，如果激勵水平很低咳短，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績蛛淋；反之咙好，一個人能力一般，如果受到充分的激勵羊脾，發(fā)揮出巨大的熱情命丑，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見认畦，激勵對調(diào)動下屬的積極性有著極為重要的影響君订。

行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機(jī)方面都具有很大的潛力御颇。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土（WilliamJames）教授就曾發(fā)現(xiàn)溪失，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇圈烘；如果受到充分的激勵竖拢，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致筋氮，這一定量分析的結(jié)果不得不讓我們深思莫切。每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時，我們總是習(xí)慣于考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知贸伐，我們身邊的下屬身上還有如此大的潛力未被開發(fā)勘天，如果我們把注意力集中在運(yùn)用激勵手段鼓舞員工士氣上，很多看似不可逾越的困難和障礙很可能會迎刃而解捉邢。

（2）有利于員工素質(zhì)的提高

通過激勵來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向脯丝，會給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動力，從而會導(dǎo)致個人素質(zhì)的不斷提高伏伐。如對精誠敬業(yè)宠进、業(yè)務(wù)熟練、貢獻(xiàn)突出的員工進(jìn)行獎勵藐翎，對馬虎應(yīng)付材蹬、沒有業(yè)績、屢教不改的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P吝镣，無疑能發(fā)揮獎一勵百堤器、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高末贾。

（3）有利于增強(qiáng)組織的凝聚力

行為學(xué)家研究表明：對一種個體行為的激勵闸溃，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說拱撵，激勵不僅僅直接作用于個人啥诈，而且還間接影響其周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛少烙，對整個組織都有著至關(guān)重要的影響居删。

【案例】一封遺漏的信件

這是發(fā)生在美國速遞公司里的一件事。一次尸褪，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機(jī)之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件榄兑。按照速遞公司所作的規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24小時之內(nèi)送到收件人手中线区，可這時飛機(jī)已經(jīng)起飛马窘，怎么辦？這位員工為確保公司的聲譽(yù)不受損害铜殉，果斷地自掏腰包購買了第二班飛機(jī)的機(jī)票寡专，按照信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中郊察。后來茧伍，公司了解了這件事的經(jīng)過后，對這位員工給予了優(yōu)厚的獎賞酷窥，以表彰他這種認(rèn)真負(fù)責(zé)的主人翁態(tài)度咽安。這件事被永遠(yuǎn)地載入了公司的史冊伴网，它對形成良好的企業(yè)文化起了非常巨大的作用。由此妆棒，美國速遞公司職工以工作為己任澡腾、視公司聲譽(yù)為生命的行為蔚然成風(fēng)，使整個公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)糕珊。

3.激勵的類型

不同的激勵類型對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響动分，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項(xiàng)先決條件。

（1）物質(zhì)激勵與精神激勵

雖然二者的目標(biāo)是一致的红选，但是它們的作用對象卻是不同的澜公。前者作用于人的生理方面，是對人物質(zhì)需要的滿足纠脾，后者作用于人的心理方面玛瘸，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質(zhì)生活水平的不斷提高苟蹈，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛旋钓、得到尊重垫暑、得到認(rèn)可、得到贊美鱼谅、得到理解等蔚分。

（2）正激勵與負(fù)激勵

所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為益若，以達(dá)到持續(xù)和發(fā)揚(yáng)這種行為的目的碟舱。所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為打气，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的俗循。

正激勵與負(fù)激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進(jìn)行強(qiáng)化巡住，不同之處在于二者的取向相反诀汁。正激勵起正強(qiáng)化的作用，是對行為的肯定趴贝；負(fù)激勵起負(fù)強(qiáng)化的作用探悲，是對行為的否定。

（3）內(nèi)激勵與外激勵

所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的看锉、源自于工作人員內(nèi)心的激勵姿锭；所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵伯铣。

——內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激呻此，即在工作進(jìn)行過程中所獲得的滿足感献幔，它與工作任務(wù)是同步的。追求成長趾诗、鍛煉自己蜡感、獲得認(rèn)可、自我實(shí)現(xiàn)恃泪、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵郑兴，會產(chǎn)生一種持久性的作用。

——外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感贝乎，它與工作任務(wù)不是同步的情连。如果一項(xiàng)又臟又累、誰都不愿干的工作有一個人干了览效，那可能是因?yàn)橥瓿蛇@項(xiàng)任務(wù)却舀，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補(bǔ)貼，一旦外酬消失新砖，他的積極性可能就不存在了了灾。所以，由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的冒衍。

【大師智慧】

盤活企業(yè)胖直，首先盤活人。如果每個人的潛能發(fā)揮出來搭屿，每個人都是一個太平洋腋民，都是一座喜馬拉雅山，要多大有多大探龟，要多深有多深项起，要多高有多高。

——張瑞敏

4.激勵的過程

激勵的目標(biāo)是使組織中的成員充分發(fā)揮出其潛在的能力否癣。激勵是“需要→行為→滿意”的一個連鎖過程廊珊。一般情況，我們可以用下圖來表示激勵的過程朴埂。

一個人從有需要直到產(chǎn)生動機(jī)這是一個“心理過程”（圖中以虛線框表示）袍镀，比如當(dāng)一個下屬做了一件自認(rèn)為十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的贊賞冻晤、認(rèn)可和肯定苇羡，這就是他渴望被上司激勵的心理“動機(jī)”。這時鼻弧，如果上司及時而得體地用表揚(yáng)“激勵”了他设江，他在今后的工作會更賣力，甚至做得更好攘轩，這就使他產(chǎn)生了努力工作的“行為”叉存，而這種行為肯定會導(dǎo)致好的“結(jié)果”码俩，最后達(dá)到下屬和上司都“滿意”的成效。

5.激勵的機(jī)制

激勵機(jī)制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素歼捏，由時機(jī)稿存、頻率、程度瞳秽、方向等因素組成瓣履。它的功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認(rèn)識和了解激勵的機(jī)制练俐，對搞好激勵工作是大有益處的靡玲。

（1）激勵時機(jī)

激勵時機(jī)是激勵機(jī)制的一個重要因素。激勵在不同時間進(jìn)行锡锐，其作用與效果是有很大差別的铆羡。打個比喻，廚師炒菜時操椰，不同的時間放入味料能狼，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重论辈；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足巴俺，失去了激勵應(yīng)有的意義。

激勵如同發(fā)酵劑伪您，何時該用、何時不該用使驰，都要根據(jù)具體情況進(jìn)行具體分析订菇。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機(jī)可分為及時激勵與延時激勵骄娶；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律哈误，激勵時機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期躏嚎，激勵時機(jī)又可分為期前激勵蜜自、期中激勵和期末激勵。激勵時機(jī)既然存在多種形式卢佣，就不能機(jī)械地強(qiáng)調(diào)一種而忽視其他重荠，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進(jìn)行靈活的選擇虚茶，更多的時候還要加以綜合的運(yùn)用戈鲁。

（2）激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進(jìn)行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的嘹叫。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的婆殿，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系诈乒。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)婆芦、任務(wù)目標(biāo)的明確程度怕磨、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等绣摹。一般來說有下列幾種情形：

——對于工作復(fù)雜性強(qiáng)醇颗，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高茶窍，對于工作比較簡單穿侵、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低扫帝。

——對于任務(wù)目標(biāo)不明確撰征、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該低融乖；對于任務(wù)目標(biāo)明確仔蟀、短期可見成果的工作，激勵頻率應(yīng)該高闺焦。

——對于各方面素質(zhì)較差的工作人員叼河，激勵頻率應(yīng)該高，對于各方面素質(zhì)較好的工作人員济七，激勵頻率應(yīng)該低川愤。

——在工作條件和環(huán)境較差的部門，激勵頻率應(yīng)該高碍讯；在工作條件和環(huán)境較好的部門悬蔽，激勵頻率應(yīng)該低。

當(dāng)然捉兴，上述幾種情況蝎困，并不是絕對的劃分，通常情況下應(yīng)該有機(jī)地聯(lián)系起來倍啥，因人禾乘、因事、因地制宜的確定恰當(dāng)?shù)募�勵頻率虽缕。

（3）激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小始藕，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。它是激勵機(jī)制的重要因素之一彼宠，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系鳄虱。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占�勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮凭峡。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用拙已，有時甚至還會起反作用决记。比如，過分優(yōu)厚的獎賞枯誓，會使人感到得來全不費(fèi)功夫谆胰，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰五浊，可能會導(dǎo)致人的摔破罐心理萄瞻，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞菲缕，會使人感到得不償失趁室，多干不如少干；過于輕微的懲罰聂幅，可能導(dǎo)致人的無所謂心理吓蝌，不但不改掉毛病，反而會變本加厲活乘。

所以從量上把握激勵授工，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低价恨。激勵程度并不是越高越好细层，超出了這一限度，就無激勵作用可言了唬涧，正所謂“過猶不及”疫赎。

（4）激勵方向

所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實(shí)施激勵碎节，它對激勵效果也有顯著影響虚缎。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系钓株。當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向陌僵，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要轴合，這樣才能更有效地達(dá)到激勵的目的。比如對一個具有強(qiáng)烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說碗短，如果要對他所取得的成績予以獎勵受葛，獎給他獎金和實(shí)物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機(jī)會，使他從中得到更大的鼓勵偎谁。還有一點(diǎn)需要指出的是总滩，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實(shí)施正確激勵的關(guān)鍵餐嗦。

幾個有影響的激勵理論

激勵理論的基本思路蝌秕，是針對人的需要來采取相應(yīng)的管理措施灌蛙，以激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為镐赖、形成動力又诡。因?yàn)槿说墓ぷ骺冃Р粌H取決于能力，還取決于受激勵的程度从巾，通常用數(shù)學(xué)公式表示：工作績效=f（能力×激勵）懦诸。因此，行為科學(xué)中的激勵理論和人的需要理論是緊密結(jié)合在一起的趣临。

1.馬斯洛的需求層次理論

著名心理學(xué)學(xué)家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次赖谷，即：生理需要、安全需要幸膨、社交和歸屬需要滥氏、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要络兜。并認(rèn)為人的需要有輕重層次之分辐赞，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足硝训，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切响委，只有排在前面的那些屬于低級的需要得到滿足，才能產(chǎn)生更高一級的需要窖梁。

當(dāng)一種需要得到滿足后赘风，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度看纵刘，沒有一種需要會得到完全滿足邀窃，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了假哎。按照馬斯洛的觀點(diǎn)瞬捕，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次舵抹，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要肪虎。比如一個饑腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包惧蛹，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃蚣狠。

2.雙因素理論

激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出來的，又稱雙因素理論弥败，雙因素理論是他最主要的成就号蒙。

20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問物坝。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)未奋，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使職工感到不滿的斩缘，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的唁底。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素泳隶。

——保健因素包括公司政策他幢、管理措施、監(jiān)督灭大、人際關(guān)系订咆、物質(zhì)工作條件、工資柬泽、福利等慎菲。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意锨并。但是露该，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意第煮，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度解幼，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)包警。

——那些能帶來積極態(tài)度撵摆、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素害晦，包括：成就特铝、賞識、挑戰(zhàn)性的工作壹瘟、增加的工作責(zé)任鲫剿，以及成長和發(fā)展的機(jī)會。如果這些因素具備了宽剪，就能對人們產(chǎn)生更大的激勵付箩。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)莽烫，如工資刺激、人際關(guān)系的改善炬山、提供良好的工作條件等汉渣，都不會產(chǎn)生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題赶匣，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度捕诲，也不會產(chǎn)生更大的激勵。

根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)卿怀，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必需的卿裙，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果镣凯。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績外卷。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的痹筛。物質(zhì)需求的滿足是必要的莺治，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足帚稠，它的作用往往是很有限的谣旁、不能持久的。要調(diào)動人的積極性滋早，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素榄审，更重要的是要注意工作的安排、量才使用杆麸、個人成長與能力提升等搁进，注意對人進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚(yáng)和認(rèn)可角溃，注意給人以成長拷获、發(fā)展、晉升的機(jī)會减细。隨著人們物質(zhì)“小康”問題的解決匆瓜，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。

3.期望理論

美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論顷床。該理論認(rèn)為跪悼，激發(fā)的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價脸榔。

就是說蚊来，推動人們?nèi)��?shí)現(xiàn)目標(biāo)的力量，是兩個變量的乘積汗歧，如果其中有一個變量為零逢君，激勵的效用就等于零。效價是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)到后惶嗓，對個人有什么好處或價值蒲妹，及其價值大小的主觀估計(jì)驻丁。期望值是達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的可能性大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)到后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀估計(jì)块透。這兩種估計(jì)在實(shí)踐過程中會不斷修正和變化臊渴，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。比如巍碍，我認(rèn)為我有能力完成這項(xiàng)任務(wù)尸诽，完成任務(wù)后我估計(jì)老板肯定會兌現(xiàn)他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望盯另，所以性含，我工作的積極性肯定很高；反之土铺，任何一個變量的變化胶滋，就會影響到工作的積極性。管理者的任務(wù)就是要使這種調(diào)整有利于達(dá)到最大的激發(fā)力量悲敷。因此究恤，期望理論是過程型激勵理論。

【案例】九寨溝之旅

為了激勵業(yè)務(wù)員更好地完成銷售目標(biāo)后德，營銷主管發(fā)布了這樣一項(xiàng)獎勵措施：年終銷售業(yè)績前兩名部宿，獎勵九寨溝雙飛旅游一次。這項(xiàng)激勵政策在小張瓢湃、小李和老王三個人身上就產(chǎn)生了不同的反應(yīng)（假定小張理张、小李、老王都相信主管會兌現(xiàn)諾言）绵患。

小張剛剛大學(xué)畢業(yè)一年多拔馆，別說九寨溝就是出遠(yuǎn)門的機(jī)會都很少，而且更沒有坐過飛機(jī)图瘾，聽到這項(xiàng)決定后勇剃，小張非常興奮，暗地里發(fā)誓一定要努力工作赏晃，爭取圓滿完成任務(wù)出去風(fēng)光一趟好佃。根據(jù)期望理論，小張的效價如果用滿分為1來計(jì)算施司，憑小張的能力和干勁毫胎，在三個人當(dāng)中他成功的可能性是50%，那么這項(xiàng)激勵政策對小張激勵效用就是：1×0．5=0．5衍周。

小李是一位工作了將近五年的業(yè)務(wù)員茄焊，全國各地他跑了不少地方，飛機(jī)也坐過了窍绸，可是九寨溝卻一直沒有去過律逼，九寨溝風(fēng)景美麗他早就知道按辱，也想著什么時候有機(jī)會去游覽一番。這樣看來蛹头，九寨溝旅游對小李的效價雖然不是1，但也很高戏溺，為0．8渣蜗，憑小李的能力和經(jīng)驗(yàn)，在三個人中他成功的可能性是80%旷祸，那么這項(xiàng)激勵政策對小李的激勵效用就是：0．9×0．8=0．72耕拷。

老王是一位老業(yè)務(wù)員，是三位中資歷最老也是業(yè)績最出色的一個業(yè)務(wù)員托享，全國各地幾乎沒有他沒有去過的地方骚烧，九寨溝他已經(jīng)去過兩次，而且闰围，他老婆剛剛動了一次大手術(shù)赃绊，并因此欠了不少債，人們都知道老王現(xiàn)在最缺的是鈔票羡榴”滩椋可以看出，九寨溝對他已經(jīng)失去了價值校仑，效價應(yīng)該是0舅尸，憑老王的能力和業(yè)務(wù)關(guān)系基礎(chǔ)，在三個人當(dāng)中他成功的可能性是100%捻仁，那么這項(xiàng)激勵政策對老王的激勵效用就是：0×1=0得鸳。

由此可以得出結(jié)論，同一項(xiàng)激勵政策在不同的員工身上會產(chǎn)生不同的激勵作用但紫，為了達(dá)到最佳的激勵效果扳引，營銷主管應(yīng)在權(quán)力允許的范圍內(nèi)因人而異的制訂一些獎勵措施，以調(diào)動所有員工的積極性父驮。

有效激勵的基本原則

對于員工的激勵問題照窥，每個公司由于實(shí)際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風(fēng)險性宇整，如果它不給公司帶來正面的影響自驹，就很可能帶來負(fù)面的影響。所以猖驹，經(jīng)理人在制定和實(shí)施激勵政策時，一定要謹(jǐn)慎酗宋。如果在制定和實(shí)施激勵政策時能夠注意一些必要原則积仗，則有助于提高激勵的效果疆拘。

1.原則之一：因人而異

人的需求就像人的指紋一樣千差萬別，不同員工的需求不同寂曹，即便是同一位員工哎迄，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求隆圆。所以漱挚，激勵要因人而異，并且因員工不同時期的需要而異渺氧。在制定和實(shí)施激勵政策時旨涝，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需求的是什么，并將這些需求整理歸類侣背，然后制定相應(yīng)的激勵政策白华，達(dá)到“你所給予和激勵的正是他所最需要的”。

針對員工的需求量身定制激勵措施贩耐，要求經(jīng)理人提供的獎勵必須對員工具有意義弧腥，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同酿萄，經(jīng)理人應(yīng)該模仿自助餐的做法序机，提供多元激勵，供員工選擇争峭。例如寥只，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言馍逗，給予他們一天的假期獎勵冻找，比多發(fā)獎金或許更有吸引力；而對于衣食無憂衩羹、渴望上進(jìn)的單身漢帜蘑，獎勵他們外出學(xué)習(xí)培訓(xùn)則可能正是他們的最大愿望。

2.原則之二：公平公正

公平性是員工管理中一個很重要的原則弧劳，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒珍垦，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工壁挖，一定要獲得同等層次的獎勵图呢；同理，犯同等錯誤的員工骗随，也應(yīng)受到同等層次的處罰蛤织。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎勵或者不處罰鸿染。管理者在處理員工問題時指蚜，一定要有一種公平的心態(tài)乞巧，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡摊鸡，有些你不太喜歡绽媒，但在工作中，一定要一視同仁免猾，不能有任何不公的激勵行為些椒。

3.原則之三：獎勵正確的事情

如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生掸刊。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實(shí)施激勵時卻常常被經(jīng)理人所忽略赢乓。一個流傳很廣的故事說：漁夫在船上看見一條蛇口中叼著一只青蛙忧侧，青蛙正痛苦地掙扎。漁夫非常同情青蛙的處境子钱，就把青蛙從蛇口中救出來放了生据篇。但漁夫又覺得對不起饑餓的蛇，于是他將自己隨身攜帶的心愛的酒讓蛇喝了幾口码果，蛇愉快地游走了担泥。漁夫正為自己的行為感到高興，突然聽到船頭有拍打的聲音佛殉，漁夫探頭一看谨斥，大吃一驚，他發(fā)現(xiàn)那條蛇抬頭正眼巴巴地望著自己姿叠，嘴里叼著兩只青蛙蛾沪。

種瓜得瓜，種豆得豆憋址。漁夫的激勵起到了作用拗炎，但這和漁夫的初衷是背道而馳的，本想救青蛙一命的漁夫霍凛，卻不想由于不當(dāng)?shù)募�勵李根，卻使更多的青蛙遭了殃。獎勵得當(dāng)几睛，種瓜得瓜房轿，獎勵不當(dāng)，種瓜得豆枉长。經(jīng)營者實(shí)施激勵最犯忌的冀续，莫過于他獎勵的初衷與獎勵的結(jié)果存在很大差距，甚至南轅北轍必峰。

4.原則之四：及時激勵

不要等到發(fā)年終獎金時洪唐，才打算犒賞員工钻蹬。在員工有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵凭需。等待的時間越長问欠，獎勵的效果越可能打折扣。

【案例】“金香蕉獎”的啟示

美國一家名為噶ｒ冢克斯波羅的公司顺献，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期枯怖，碰到久久不能解決的技術(shù)難題灭西，如果這樣下去，公司的生存很成問題掘楔。一天晚上弹爱，正當(dāng)公司總裁為此大傷腦筋的時候，一位科學(xué)家急急忙忙地闖進(jìn)他的辦公室骚美，說找到一個解決辦法扬骑，聽完科學(xué)家的闡述后，總裁豁然開朗刮诅，喜出望外涎舞，便想立即給予嘉獎≈劭�？伤�在抽屜中找了半天栗怪，只找到了早上上班時老婆塞給他的一只香蕉，這時柿患，他也顧不上多想烁犀，激動地把這只香蕉恭敬地送給了科學(xué)家，并說：“吃了它森枪，好補(bǔ)一補(bǔ)你的腦子视搏！”這是他當(dāng)時所能找到的唯一獎品了，科學(xué)家為此很受感動县袱，因?yàn)樽约旱呐�力得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定與贊賞浑娜。從此以后，這家公司授予攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員就是一只金制香蕉形別針式散。

激勵就要做到“賞不逾時”的及時性筋遭，一方面，當(dāng)事人在渴望得到肯定的時候暴拄，你及時地肯定并獎勵了他漓滔，他今后會繼續(xù)加倍努力，以達(dá)到并超過你的期望；另一方面响驴，由于制度和領(lǐng)導(dǎo)是可以信賴的透且，其他人看到或聽到這樣的事情后，會立即效仿豁鲤，大家就會爭相努力秽誊，以獲得肯定性的獎賞。這樣跟斜，在你的激勵之下低案，一個爭先恐后、干事創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)氛圍就慢慢形成了绪论，而這正是經(jīng)理人夢寐以求的事情辕憋。