在商戰(zhàn)的四大戰(zhàn)略模型中苍蔬，選擇進攻戰(zhàn)圆兵、側(cè)翼戰(zhàn)猾蔫，還是游擊戰(zhàn)暇鸦，是后來者品牌面對領(lǐng)先的品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，通巢岚玻可以做出的選擇題喜毅。
    目前，有很多企業(yè)烫奏，并沒有搞明白這三大最賦有智慧的戰(zhàn)略之間的區(qū)別苇皂，甚至企業(yè)死了，還沒弄明白自己在經(jīng)歷了一場什么類型的商戰(zhàn)铲瞎、什么原因?qū)е伦约旱乃劳觥?BR>    三大商戰(zhàn)模型都遵守“在決戰(zhàn)性地點，取得相對優(yōu)勢兵力”的至高軍事戰(zhàn)爭原則苫昌。三種戰(zhàn)略除了對企業(yè)的資金投入要求不同外颤绕，核心是理解其內(nèi)在的競爭邏輯的不同，才能做出正確的判斷和抉擇祟身。
    進攻戰(zhàn)：提供替代領(lǐng)導(dǎo)品牌的理由
    選擇進攻戰(zhàn)奥务，就是瞄準品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，針對其強勢所固有的附帶，對立構(gòu)建自己的競爭優(yōu)勢氯葬。進攻戰(zhàn)的競爭邏輯：直接針對領(lǐng)導(dǎo)品牌挡篓，抓住要害，站在其對立面上帚称，提供“兩選一”的替代理由官研，有針對性地向領(lǐng)導(dǎo)者的市場“提現(xiàn)”。進攻戰(zhàn)要求企業(yè)要有足夠的資金做后盾闯睹，只有保持持續(xù)性的投入戏羽，應(yīng)對復(fù)雜多變的市場，才能使營銷之輪高效運轉(zhuǎn)起來楼吃。
    寶馬針對奔馳車體寬大始花、舒適坐椅，將其定位為“適合乘坐”路统，是討好乘坐者的轎車茴辈。寶馬制造車體較小、駕駛敏捷的車型進行攻擊乞审，把自己定位為“超級駕駛機器”绎噩，向駕駛者拋媚眼。寶馬成為了奔馳的對立面累换，提供給了消費者一條理性的替代理由：要么注重乘坐者的感受棺玫，要么注重駕駛者的樂趣，只能兩選其一待插。至今寶馬堅持了幾十年竭撇，沒有放棄此戰(zhàn)略。
    百事成為全球第二大可樂品牌捷妥，經(jīng)歷了兩大戰(zhàn)役你义，前期是低價側(cè)翼戰(zhàn)，后期才是新一代進攻戰(zhàn)∧Τ保現(xiàn)在况既，百事要用美國新總統(tǒng)的理念“變革”——換標行動，再次對可口可樂發(fā)動正面進攻组民。要么來一杯正宗的棒仍、不變的、傳統(tǒng)的可樂臭胜，要么來一杯革新的莫其、應(yīng)變的、年輕的可樂耸三。百事必須堅持走向可樂品類的另一端乱陡，才有機會扭轉(zhuǎn)目前市場增長萎縮的態(tài)勢浇揩。
    側(cè)翼戰(zhàn)：擴充顧客的選擇面
    選擇側(cè)翼戰(zhàn)，則是研究整個品類內(nèi)參與競爭的所有品牌憨颠，發(fā)現(xiàn)沒有被占據(jù)的利基市場胳徽，分化老品類，定義新品類爽彤，并使自己成為新品類的開創(chuàng)者和領(lǐng)導(dǎo)者养盗。側(cè)翼戰(zhàn)的競爭邏輯：避開競爭對手占據(jù)的領(lǐng)地，針對空白地帶淫茵，分化品類牡科，補充、增添更多的選擇师莫。放棄安全的跟風(fēng)策略桂喂，克服開創(chuàng)新市場所帶來的心理障礙，是推進側(cè)翼戰(zhàn)最大的困難狮消。
    分化價格是側(cè)翼戰(zhàn)的最傳統(tǒng)成揍、最明顯的一種形式。奔馳進入北美市場搪古，是向當?shù)氐膭P迪拉克發(fā)動了高價側(cè)翼戰(zhàn)冻款，在美國售賣比凱迪拉克更高價格的車型。中國彩電軍團在CRT時代赁霉，利用低價側(cè)翼戰(zhàn)筝赶，幾乎把日韓品牌趕出了中國。
    分化屬性則是側(cè)翼戰(zhàn)另一種最直接谬碱、最明顯的形式舰桑。洗發(fā)水有去屑、柔順蠢挡、滋養(yǎng)弧岳、美發(fā)、防脫等屬性业踏。即使去屑禽炬，也能被繼續(xù)分化出“長效去屑”的新品類。清揚還針對男女有別勤家，分化出“男性去屑”的品類腹尖。分化屬性，機會無限伐脖。但屬性的價值热幔，會有一個排序，企業(yè)應(yīng)努力去占據(jù)靠前的屬性晓殊。
    游擊戰(zhàn)：點燃星星之火
    選擇游擊戰(zhàn)断凶，要求企業(yè)從足夠“小”的市場起步，小到大品牌不懈扼殺你巫俺。然后使品牌依附在社會大趨勢之下认烁，健康地成長，迅猛地發(fā)展柿癞。游擊戰(zhàn)最忌諱的就是盲目轉(zhuǎn)變戰(zhàn)爭性質(zhì)来鸟，將游擊戰(zhàn)升級為全面進攻戰(zhàn)，九陽豆?jié){機正走向這個陷阱哩讶。游擊戰(zhàn)的要領(lǐng)：遠離領(lǐng)導(dǎo)品牌甲祖，選擇足夠小的起步地點。大品牌為什么不進行圍剿呢誊配？大品牌“自降身價”地聚焦更多更細分的市場鞍伟，會對它本身整個系統(tǒng)造成致命的混亂。除非它推出新品牌请状。
首先將游擊戰(zhàn)提升到軍事戰(zhàn)略高度的是毛澤東秀吧，主席掌握了游擊戰(zhàn)另一個關(guān)鍵力量：時機——利用時機，悄無聲息地迅速發(fā)展游擊隊伍铝儒，扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局醒腹。游擊戰(zhàn)最后挽救了中國，現(xiàn)在也可以挽救很多陷入跨國公司進攻的本土中小企業(yè)抬邑。
    王老吉就是依靠游擊戰(zhàn)在廣東起家漆暑。它找到了飲料品類中一塊很小的根據(jù)地——預(yù)防上火的飲料；然后依靠社會消費意識的更迭——草本更健康个扰，碳酸不健康瓷炮；動用精細化營銷，進行執(zhí)行力超強的終端推進锨匆，有條不絮地點燃了燃遍祖國大地的星星之火≌副穑現(xiàn)在，王老吉順利完成了戰(zhàn)略升級恐锣，它正在打一場飲料大品類中的側(cè)翼戰(zhàn)茅主。根據(jù)我們對飲料大品類的戰(zhàn)略地形的判斷，本草品類很有可能在不遠的將來成長為飲料品類的主峰土榴，碳酸飲料會變的弱勢诀姚。到那時，王老吉自然要打一場防御戰(zhàn)玷禽。
    霸王洗發(fā)水是另一個游擊戰(zhàn)的榜樣赫段。霸王同樣起步在狹小的市場，它聚焦“男性中藥防脫”矢赁，有高執(zhí)行力的“霸王花”團隊做終端執(zhí)行和導(dǎo)購糯笙”岽裕“男性中藥防脫”的星星之火就是這樣被點燃的。
    錯判商戰(zhàn)性質(zhì)的品牌
    錯判商戰(zhàn)性質(zhì)夯铡，最為慘痛的案例是五谷道場坊秉。以“非油炸”起家的五谷道場，是中國營銷史上少有的進攻戰(zhàn)經(jīng)典案例闷墅。但是由于企業(yè)沒有充分認識到商戰(zhàn)的性質(zhì)前忿，沒有做好打進攻戰(zhàn)的充足準備。當全國市場被打開后熙屁，只能匆忙應(yīng)對扁奢，隨后產(chǎn)品、渠道匹憎、銷售逻袭，甚至資金鏈等各管理運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)了不可彌補的問題，結(jié)果從進攻戰(zhàn)淪為側(cè)翼戰(zhàn)业满，被迫轉(zhuǎn)向保守戰(zhàn)略芬角，使“非油炸”如強弩之末，失去市場號召力哭振。直致現(xiàn)在彻秆，品牌瀕臨消亡。
    同樣發(fā)生在方便面市場的另一個品牌今麥郎“彈面”則清醒的多结闸，始終堅持品類創(chuàng)新的側(cè)翼戰(zhàn)唇兑，從區(qū)域市場起步，穩(wěn)固發(fā)展桦锄。與康師傅扎附、統(tǒng)一方便面“求同存異，和平相處”结耀。
    當下留夜，沒有精準判斷商戰(zhàn)性質(zhì)，正在走向陷阱的是九陽图甜。以“一杯豆?jié){打天下”而成名的九陽豆?jié){機碍粥，在毒奶粉事件后，市場開始迅猛發(fā)展黑毅。我們不是打擊九陽嚼摩，九陽實現(xiàn)不了“打造中國健康廚房小家電第一品牌”的美妙幻想，有太多的家電品牌在做同樣的夢矿瘦。順利完成對傳統(tǒng)小家電強勢品牌游擊戰(zhàn)枕面，而崛起的新興廚房小家電品牌九陽，應(yīng)該警惕將游擊戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿�面進攻戰(zhàn)的風(fēng)險学蛤。
    九陽只可能代表豆?jié){機贮祥，它代表不了電磁爐夫次、微波爐、電飯鍋等程昨，這幾個品類里已經(jīng)有了強勢品牌漂肖。幸好目前九陽的其它廚房電器不是太成功，暫時對其豆?jié){機的火爆銷售影響有限遵奇。在決戰(zhàn)性地點，投入相對優(yōu)勢兵力赏赔，對現(xiàn)在的九陽有更重要的意義杏恍。
    九陽應(yīng)該對比一下企業(yè)的盈利能力。當用這個視角雷倦，或許能看到美的750億營業(yè)額背后的利潤率偏低的困擾胆狐，大概不到3%。九陽應(yīng)該打防御戰(zhàn)肺灭。九陽只有扭轉(zhuǎn)商戰(zhàn)思想虱而，采取鞏固豆?jié){機品類老大地位的品類戰(zhàn)略，才可以將廚房小家電的游擊戰(zhàn)升級為對自己有利的开泽、只有領(lǐng)導(dǎo)品牌才能選用的防御戰(zhàn)牡拇。相對高利潤率的九陽，應(yīng)該主導(dǎo)豆?jié){機品類的成長而成長穆律。這樣的話惠呼，即使美的投入3億元，建全球最大的豆?jié){機生產(chǎn)基地峦耘，東菱推出“水果豆?jié){機”也撬動不了它領(lǐng)導(dǎo)者的位置剔蹋。曾經(jīng)勝利的將軍，經(jīng)常忘記了致使自己勝利的關(guān)鍵力量辅髓。九陽戰(zhàn)略應(yīng)回歸：一杯豆?jié){打天下泣崩。